李華 繪

　　編者按：在教育綜合改革的大系統(tǒng)中，高校是一個(gè)子系統(tǒng)。一方面，高校期待上級教育行政部門簡政放權(quán)，另一方面，高校自身也面臨著簡政放權(quán)，釋放院系活力的改革任務(wù)。記者了解到，近期許多高校正在謀劃和實(shí)施這樣的改革。浙江大學(xué)目前選定8個(gè)院（系）進(jìn)行綜合改革發(fā)展試點(diǎn)，他們的想法和做法可作為一種案例，供大家分析和討論。

　　放權(quán)既要與任務(wù)和責(zé)任相一致，也要與事后監(jiān)管相配合。在給予院系更大自主權(quán)的同時(shí)，要明確院系的目標(biāo)任務(wù)，并確定事后評價(jià)體系和方式，確保院系恰當(dāng)?shù)厥褂脵?quán)力和資源。

　　■本報(bào)記者 李功毅 唐景莉

　　通訊員 單泠 周煒

　　浙江大學(xué)目前選定8個(gè)院（系）進(jìn)行綜合改革發(fā)展試點(diǎn)。浙大校長林建華在接受記者采訪時(shí)表示，大學(xué)是一個(gè)很復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，各學(xué)科特點(diǎn)不同，管理方式和評價(jià)方式也應(yīng)不同，如果用一套管理辦法、一套評價(jià)體系，很多學(xué)科只能削足適履。大學(xué)的管理和評價(jià)必須與學(xué)科多樣性和復(fù)雜性相適應(yīng)，要充分調(diào)動(dòng)院系和教師的積極性，這是大學(xué)管理的要義，也是此番改革的主旨。

　　規(guī)模大的學(xué)校應(yīng)逐步向分權(quán)管理轉(zhuǎn)變

　　問：此次浙大進(jìn)行的改革，在校和院系之間權(quán)力劃分方面是怎樣考慮的？

　　林建華：目前改革是從兩個(gè)方面入手。一方面，學(xué)校選了8個(gè)學(xué)院（系）進(jìn)行試點(diǎn)，學(xué)院（系）和學(xué)校共同討論，看哪些事情應(yīng)該由院系來管，哪些事情應(yīng)該由學(xué)�；蛘邔W(xué)部來負(fù)責(zé)。學(xué)校從資源管理、隊(duì)伍建設(shè)，以及學(xué)科建設(shè)、經(jīng)費(fèi)劃撥等幾個(gè)方面，努力把權(quán)力和責(zé)任真正落實(shí)到院系。另一方面，學(xué)校開始對各院系進(jìn)行定崗定編，并正在制定院系的學(xué)科規(guī)劃和隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，這些規(guī)劃完成后，學(xué)校會(huì)把隊(duì)伍建設(shè)和學(xué)科建設(shè)的責(zé)任落實(shí)到所有院系。

　　當(dāng)然，這還不能說是完整意義上的權(quán)力重心下移。在通常情況下，大學(xué)有兩種不同的管理方式。一種是集權(quán)管理，另一種是分權(quán)管理。美國學(xué)校多是分權(quán)管理，學(xué)院有比較大的自主權(quán)，特別是應(yīng)用型和專業(yè)教育為主的學(xué)院，其自主權(quán)非常大，這種方式鼓勵(lì)學(xué)院主動(dòng)拓展和爭取更多的社會(huì)資源，增強(qiáng)辦學(xué)實(shí)力。哈佛、南加州大學(xué)等私立大學(xué)通常采用分權(quán)管理方式。由于州立大學(xué)的部分經(jīng)費(fèi)由政府撥付，管理可能稍微要集中一些，但總體看，美國學(xué)校以分權(quán)為主。比較而言，日本和歐洲的大學(xué)則比較集權(quán)，目前中國大學(xué)的管理是高度集權(quán)的。對于像浙江大學(xué)規(guī)模這樣大的學(xué)校，應(yīng)該逐步向分權(quán)管理轉(zhuǎn)變，這是從根本上調(diào)動(dòng)院系積極性的一種做法，但這會(huì)涉及很多體制性問題，需要有一個(gè)過程。我們現(xiàn)在處于過渡階段，先把部分權(quán)責(zé)下放，調(diào)動(dòng)起大家的積極性，然后制定進(jìn)一步下放權(quán)責(zé)的規(guī)劃。

　　問：分權(quán)式管理，會(huì)觸及學(xué)校管理系統(tǒng)的哪些深層問題？

　　林建華：分權(quán)式管理會(huì)帶來預(yù)算體系的變化，因?yàn)槭聶?quán)和財(cái)權(quán)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一。實(shí)際上，一些大學(xué)已經(jīng)開始這樣做了，特別是直接與市場相關(guān)的學(xué)科，像商學(xué)院、公共管理學(xué)院等，自主財(cái)力比較大，基本實(shí)現(xiàn)了院系預(yù)算管理。而主要從事常規(guī)本科和研究生教育的院系，由于財(cái)務(wù)撥款體系的原因，各學(xué)校都還沒有實(shí)現(xiàn)院系預(yù)算管理。過去國家教育撥款較少，常規(guī)本科和研究生教育是學(xué)校貼錢的，現(xiàn)在國家教育撥款增加了，醫(yī)科生均拔款達(dá)到了兩萬七，工科到了兩萬二，加上學(xué)費(fèi)，已經(jīng)與面向市場的教育相差不大了。所以，現(xiàn)在已經(jīng)具備院系預(yù)算條件。

　　建立合理的核算體系有利于理順大學(xué)的價(jià)值取向。例如，大學(xué)教學(xué)與科研的關(guān)系是與預(yù)算管理密切相關(guān)的。有一次，我在一個(gè)院系調(diào)研，當(dāng)時(shí)對大家說，我們的工資都是來自于"教學(xué)"，來自于國家的生均撥款，而非"科研"或"社會(huì)服務(wù)"。當(dāng)時(shí)很多老師都很吃驚。人們誤以為，既然大學(xué)有教學(xué)、科研和服務(wù)社會(huì)等職能，理應(yīng)有相應(yīng)的撥款，但事實(shí)并非如此。如能夠厘清院系核算體系，建立相應(yīng)的院系預(yù)算，教師自然會(huì)把精力放在教學(xué)和學(xué)生身上，因?yàn)檫@才是院系收入的主要來源。

　　制度和政策要體現(xiàn)學(xué)校使命和價(jià)值導(dǎo)向

　　問：改革涉及一些制度和政策調(diào)整，要有一個(gè)什么樣的導(dǎo)向？

　　林建華：我們現(xiàn)行的很多制度和政策或與學(xué)校使命和價(jià)值相悖，或體現(xiàn)得不充分。例如，我們希望大家能夠安心教學(xué)、安心搞學(xué)術(shù)，但評價(jià)體系中卻充滿了急功近利；我們希望營造學(xué)術(shù)至上的氛圍，制度中卻充斥著官僚主義。又如，在學(xué)生管理制度中，我們對作弊行為及其處理做了詳細(xì)的規(guī)定，遞紙條、開手機(jī)給予的處分條款寫得很清楚，但我們制度中并沒有闡明這樣處理所隱含的價(jià)值觀：誠信既是大學(xué)的精神基石，也是社會(huì)人的道德基礎(chǔ)。失去了誠信，大學(xué)和個(gè)人都將失去生存的根基。在我們的制度中，除了具體的規(guī)范和條款，如果能有針對性地闡明學(xué)校的使命和價(jià)值，規(guī)章制度就不僅僅起到懲罰作用，還會(huì)發(fā)揮教育和誡勉作用。

　　在大學(xué)制度體系中，有不少含混或灰色的地帶。究其根源，也是對大學(xué)使命和價(jià)值認(rèn)識(shí)不到位。例如，學(xué)校是否允許教師自己辦公司？最近，國家和地方政府出臺(tái)了鼓勵(lì)科技人員創(chuàng)業(yè)的政策，而學(xué)校的制度都刻意回避，這使教師們有些無所適從。實(shí)際上，問題的本質(zhì)可以歸結(jié)為是否存在利益沖突。教師作為學(xué)校的雇員，不能從事任何與學(xué)校利益相沖突的事情。首先，學(xué)校的根本使命是培養(yǎng)人，教師應(yīng)把主要精力放在學(xué)校的人才培養(yǎng)和學(xué)術(shù)研究上，其他任何活動(dòng)都不應(yīng)影響教師履行其基本責(zé)任。因此，可以通過建立教師備案制度，保障教師履行職責(zé)。其次，是對知識(shí)產(chǎn)權(quán)的判定。對學(xué)校而言，知識(shí)產(chǎn)權(quán)意味著潛在的學(xué)術(shù)聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)利益，但這些只有當(dāng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值之后，才能轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的聲譽(yù)和利益。我以為，學(xué)�？梢园阎R(shí)產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)免費(fèi)賦予個(gè)人，并通過合同方式，規(guī)定實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值后，在聲譽(yù)和經(jīng)濟(jì)上應(yīng)當(dāng)給予學(xué)校的回報(bào)。

　　問：學(xué)校的使命如何成為每一位教職員工的自覺追求？

　　林建華：首先，要廣泛宣傳。大學(xué)的使命和價(jià)值的描述要簡潔清晰、朗朗上口。比如，如果認(rèn)為大學(xué)的核心使命是培養(yǎng)人才，核心價(jià)值是以師生為本、學(xué)術(shù)獨(dú)立、追求卓越等，大家就很容易記得住、看得見、用得上。其次，制度和政策與學(xué)校使命和價(jià)值要一致，傳遞的信息要準(zhǔn)確。例如，評價(jià)院系和教師的標(biāo)準(zhǔn)要體現(xiàn)學(xué)校的使命和價(jià)值，通過評價(jià)，引導(dǎo)院系和教師去實(shí)踐學(xué)校的使命和價(jià)值。再其次，資源配置也要體現(xiàn)學(xué)校的使命和價(jià)值導(dǎo)向。

　　單項(xiàng)改革難奏效，必須進(jìn)行體系性建設(shè)

　　問：8個(gè)學(xué)院（系）改革試點(diǎn)，學(xué)校放權(quán)是主要特征嗎？

　　林建華：在一定意義上講，應(yīng)當(dāng)說是院系的綜合改革試點(diǎn)。一方面，學(xué)校把相關(guān)的權(quán)力、學(xué)科建設(shè)資源和日常運(yùn)行經(jīng)費(fèi)下到院系；另一方面，也要求院系根據(jù)各自的發(fā)展目標(biāo)，推進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)、評價(jià)體系建設(shè)和教學(xué)改革。從學(xué)校的角度看，我們希望大家思想要再解放一些，膽子再大一些，真正破解學(xué)校面臨的發(fā)展瓶頸。例如，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)學(xué)科特點(diǎn)，制定相應(yīng)的教師評價(jià)體系，文科的評價(jià)體系顯然應(yīng)不同于理工農(nóng)醫(yī)，應(yīng)用學(xué)科也應(yīng)有別于基礎(chǔ)學(xué)科。當(dāng)然，學(xué)術(shù)評價(jià)也有相通之處，就是要更多關(guān)注學(xué)術(shù)本身，而不是它的表現(xiàn)形式。

　　問：對浙大這次改革應(yīng)有怎樣的期待？

　　林建華：改革是一個(gè)系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身。過去我們常講的一個(gè)現(xiàn)象是：一放就亂，一亂就收，一收就死；折騰一圈，大家的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來，反而是牢騷滿腹。當(dāng)然，也有一些成功的嘗試，如一些學(xué)校新設(shè)立的機(jī)構(gòu)，采用了預(yù)算制，把經(jīng)費(fèi)使用、人員聘用和薪酬管理都下放給了機(jī)構(gòu)。由于在機(jī)構(gòu)設(shè)置之初，就明確了任務(wù)和責(zé)任，總體看這類機(jī)構(gòu)都比較成功，不僅隊(duì)伍建設(shè)和學(xué)術(shù)研究成效明顯，經(jīng)費(fèi)使用和預(yù)算執(zhí)行也比較規(guī)范。因此，放權(quán)既要與任務(wù)和責(zé)任相一致，也要與事后監(jiān)管相配合。在給予院系更大自主權(quán)的同時(shí)，要明確院系的目標(biāo)任務(wù)，并確定事后評價(jià)體系和方式，確保院系恰當(dāng)?shù)厥褂脵?quán)力和資源。

　　從目前情況看，各院系的狀況和管理水平的差別很大，學(xué)校資源核算方式也不盡完善，因此，我們不要指望所有院系馬上都能適應(yīng)新的管理模式，要有充分的耐心，持續(xù)推進(jìn)，不斷修正，才能逐步提高院系的管理水平。事實(shí)上，任何制度的形成和完善都要經(jīng)歷一個(gè)過程。例如，美國華爾街金融體系就經(jīng)過了一個(gè)相當(dāng)長的過程。在開始階段，各種投機(jī)、炒作……甚至詐騙都大行其道，混亂的金融秩序傷害了每個(gè)人的利益，經(jīng)過長期制度建設(shè)，才建立了較為成熟的金融市場。即使如此，還出現(xiàn)了幾年前的金融危機(jī)。我們的“放權(quán)”改革，也要有心理準(zhǔn)備。

　　問：作為新任浙大校長，您最想做的事情是什么？

　　林建華：中國大學(xué)發(fā)展到今天，所面臨的問題都是復(fù)雜的和綜合性的，已經(jīng)超出了只抓一兩件事情，就能顯著提升學(xué)校整體水準(zhǔn)和質(zhì)量的階段了。因此，分立的項(xiàng)目式的改革已經(jīng)很難奏效了，必須進(jìn)行體系性的建設(shè)。

　　首先，應(yīng)當(dāng)考慮我們的教育體系。要進(jìn)一步明確浙江大學(xué)培養(yǎng)人才的定位和目標(biāo)，搞清楚我們培養(yǎng)的人有什么特點(diǎn)，如何協(xié)調(diào)學(xué)校各方面資源建設(shè)好教育體系，實(shí)現(xiàn)我們的人才培養(yǎng)目標(biāo)。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮學(xué)校的人事體系，如何使浙江大學(xué)更有競爭力，真正成為優(yōu)秀學(xué)者向往的學(xué)術(shù)殿堂；考慮浙江大學(xué)的學(xué)科格局和學(xué)術(shù)研究體系，搞清楚未來學(xué)校的學(xué)術(shù)研究特色是什么，在哪些領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)布局，前沿和交叉學(xué)科重點(diǎn)在哪里。當(dāng)然，還應(yīng)考慮學(xué)校的管理體系、資源配置體系和干部體系，等等。這些體系的建設(shè)都不是一個(gè)部門能夠承擔(dān)的，需要舉全校之力方能實(shí)現(xiàn)。如果能夠利用三至五年時(shí)間完成學(xué)校的綜合改革，建立起較為完善合理的現(xiàn)代大學(xué)體系，學(xué)校就有了進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)，就可以步入創(chuàng)建世界一流大學(xué)的快車道。

　　大學(xué)的綜合改革需要系統(tǒng)思維，也需要有耐心。要在整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，抓住重點(diǎn)，把握改革進(jìn)程和人們承受能力，分步實(shí)施，集小勝為大勝。