干群關系的疏遠和隔閡，往往是引發(fā)社會矛盾的一個重要原因。而對于山東電力集團公司威海供電公司來說，干群關系這個“牛鼻子”可算牽住了。3年來，通過積極開展黨員領導干部和職工群眾同約、同訓、同考，威海供電公司推行“干群三同”群眾工作制度體系，讓他們嘗到了和諧的甜頭。

　　干群同約，“約”出一種好作風

　　劉斌是威海供電公司的副總經(jīng)理，2011年公司發(fā)生了一起一般電網(wǎng)事件，相關責任人員按規(guī)定進行了2000—6000元不等的處罰。而根據(jù)“干群同約”原則，分管此事的劉斌也自罰了2000元，并在全公司通報。

　　制度面前人人平等，這是公司上下的共識�！耙舐毠げ蛔龅模约簣詻Q不做；要求職工做到的，干部首先要做到”。領導班子帶頭做出約定，與職工一起做到自我約束、自我管理，這就是威海電力公司所實行的“干群同約”。堅守同約，領導干部就要以身作則。企業(yè)管理制度是鐵，承諾是鋼，在“鐵”和“鋼”面前，誰也沒有“豁免權”。

　　立約、守約，還要不斷充實“約”的內(nèi)容，公司推出一系列切合實際又便于執(zhí)行的約定，有鼓勵職工“崗位成才、爭當先進”的“勵志約”，有要求“每季度提一條合理化建議”的“貢獻約”，有“從我做起，從小事做起，從現(xiàn)在做起”的“自律約”，有“助人為樂、小善常為”的“公德約”，還有要求“說實話，辦實事，做誠實人”的“修身約”。

　　制度約定可執(zhí)行，也要確保落實到位。對此，公司強化了工作事前、事中、事后的全過程管控，實現(xiàn)了“有布置、有落實、有檢查、有總結(jié)、有匯報”的閉環(huán)管理。同時，建立督查督辦制度，確保公司黨委布置的工作件件有落實、事事有回音。

　　干群同訓，“訓”出一支好隊伍

　　2012年8月，超強臺風“布拉萬”過境山東，威海受臺風外圍影響出現(xiàn)強降雨，多條110千伏及以下線路出現(xiàn)停運，僅榮成一地就有近5.8萬戶居民用電受到影響。威海供電公司組織有力，在最短的時間內(nèi)為受影響居民恢復供電，成功通過了極端惡劣天氣的“大考”。

　　不僅如此，在220千伏新文登站、正棋站等電網(wǎng)建設改造，以及鐵人三項賽、世界帆船錦標賽等重大保電活動中，公司攻克一個個難題，展現(xiàn)了“零缺陷、零差錯、零失誤”的電力鐵軍形象。而這支訓練有素的好隊伍，正是得益于平日的干群同訓，即領導干部和職工在實踐中共同學習、共同提高。

　　對領導來說，調(diào)研是項基本功，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權。公司黨委建立了定期下基層調(diào)研的工作機制，兩年內(nèi)累計深入基層車間、班組、檢修現(xiàn)場300余人次，形成各類專題調(diào)研報告14篇，為科學決策提供了第一手資料。

　　對職工而言，“崗位是最好的培訓，工作是最好的老師”。公司在引導職工鍛煉成才的同時，充分鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)效。2011年以來，先后有26項實用新型技術獲得國家專利授權，為企業(yè)創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益1000多萬元。在增強職工業(yè)務能力同時，公司也建立了常態(tài)培訓制度，開展各項教育活動，因材施教、因需施教，努力培育“精一門、會兩門、通三門”的復合型人才。

　　干群同考，“考”出一個好業(yè)績

　　提到考核，不外乎“上考下”、“職能考基層”的單一模式，而威海供電公司則另辟蹊徑，把領導干部與職工“拴”在一起，共同參與考核、共同被考核，這就是“干群同考”。具體到工作中，公司建立了橫向到邊、縱向到底、全員參與的“三級聯(lián)動”考核體系，確�？己烁采w每一個單位、每一個部門、每一個車間（班組）、每一個崗位。

　　干群同考的內(nèi)涵不僅在于確保考核的公平公正，考核標準也得隨著外部形勢、內(nèi)部因素的變化而不斷修訂。2012年，公司把95598報修壓降指標設定為1.5‰，而到了今年，這一標準就被定為1‰，超過這一指標，公司領導、有關責任單位及人員都將受罰。

　　“全員參與、全方位對標”的獎懲機制，充分調(diào)動了職工工作積極性，也“考”出了公司的好業(yè)績。服務新模式、新方法、新舉措不斷涌現(xiàn)，原先的坐等服務變上門服務，事后服務變超前服務，應對服務變預警服務，常規(guī)服務變用心服務，群眾滿意率也高了。