● 精選航線及起降機(jī)場，機(jī)隊(duì)機(jī)型單一化

　　● 靠廣告、推銷紀(jì)念品獲取附加收入

　　● 對內(nèi)提高員工效率，對外穩(wěn)定客源

　　99元機(jī)票、88元機(jī)票，甚至是給人感覺離譜的9元機(jī)票，這些超低廉的機(jī)票價(jià)格常給價(jià)格敏感型消費(fèi)者一見傾心之感。但也有人毫不心動，認(rèn)為如此低廉的價(jià)格顯得“不靠譜”。真無此廉價(jià)的機(jī)票嗎？答案實(shí)則不然，這些廉價(jià)機(jī)票，正是由廉價(jià)航空公司所銷售。

　　廉價(jià)航空公司，也稱低成本航空公司（Low Cost Carrier）（簡稱LCC），何為廉價(jià)航空？簡而言之，就是將運(yùn)營成本控制得比傳統(tǒng)航空公司低以提供大量廉價(jià)機(jī)票的航空公司。這些公司主要經(jīng)營客流量大的短程航線，多在二級機(jī)場起降，不提供免費(fèi)餐點(diǎn)等附加服務(wù)。

　　廉價(jià)航空起源于20世紀(jì)70年代，比如世界著名的廉價(jià)航空——美國西南航空（ICAO代碼SWA），成立于1971年，可謂在低成本界一枝獨(dú)秀。西南航空自成立以來，運(yùn)量、盈利連年保持較快增速。發(fā)展到今天，年?duì)I業(yè)額已突破100億美元，擁有45000多名員工，經(jīng)營著世界上最大的波音機(jī)隊(duì)，每天運(yùn)營超過3600個航班，每年為超過1億航空旅客服務(wù)于美國41個州96個目的地。

　　愛爾蘭的瑞安航空、英國的易捷航空等老牌低成本航空公司也都成為廉價(jià)神壇上的成功之作。在國內(nèi)，春秋航空、西部航空、華夏航空等一批廉價(jià)航空公司也逐漸嶄露頭角。面對“秀色可餐”的低成本經(jīng)營策略，新興航企百舸爭流。面對物超所值的廉價(jià)機(jī)票，航旅消費(fèi)群更是不亦樂乎，那么，廉價(jià)航空到底是如何做到低成本運(yùn)營呢？

　　廉價(jià)航空公司的運(yùn)營成本，需要從兩方面進(jìn)行解讀，一是成本控制在較低水平；二是在控制成本的前提下，以低價(jià)票為殺手锏。換言之，對于低成本航空公司而言，無論推出99元、9元甚至更低的票價(jià)，前提是自身要控制好成本，而不是以拋售特價(jià)機(jī)票吸引眼球，引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。對于經(jīng)營成本的直接控制，可謂至關(guān)重要，也是廉價(jià)航空最核心的競爭力。

　　節(jié)約成本是“命脈”

　　節(jié)約成本對于廉價(jià)航空就像武俠片中常說的死穴，若不護(hù)好，或有一招斃命之險(xiǎn)。低成本的直接控制包括高運(yùn)營效率（人員效率、設(shè)備使用效率等），航線及起降機(jī)場的選擇，機(jī)型單一化，只提供必要性服務(wù)等。

　　一般來講，廉價(jià)航空主要經(jīng)營客流量較大能夠當(dāng)天往返的短程航線，機(jī)上乘務(wù)員很少，且多為鄰近地區(qū)，強(qiáng)調(diào)“點(diǎn)對點(diǎn)”式的服務(wù)，減少轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)。此舉能減少因飛機(jī)延誤而帶來的影響，如等待轉(zhuǎn)機(jī)的乘客等。提高設(shè)備使用率是低價(jià)航空公司的一個重要的營運(yùn)方式。

　　例如西南航空的飛機(jī)是美國各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機(jī)平均每天每架起飛7.2次,每架飛機(jī)平均每天在空中飛行的時(shí)間大約為12小時(shí)，這一數(shù)字為美國航空業(yè)中最大的。廉價(jià)航空一般不使用熱門的樞紐機(jī)場，多使用較為偏僻的二級機(jī)場起降，這樣起降費(fèi)用就可以大大降低，并且減少租用機(jī)場內(nèi)較昂貴的設(shè)施，比如登機(jī)橋，而改為安排接送車輛和小型登機(jī)梯。

　　機(jī)隊(duì)機(jī)型單一化也是廉價(jià)航空降低運(yùn)營成本重要的手段之一，它不僅可使購機(jī)價(jià)格較低廉，而且簡化了管理，降低了培訓(xùn)和后續(xù)維護(hù)成本。機(jī)隊(duì)單一化后，還可減少機(jī)師訓(xùn)練時(shí)間并降低訓(xùn)練費(fèi)用，駕駛員、空乘人員和維護(hù)工程人員都熟悉同一種機(jī)型，亦方便人員調(diào)配，大大降低了航空公司運(yùn)營中比例最大的固定成本支出。

　　低成本航空公司意味著各個方面都要降低成本，簡化客艙內(nèi)服務(wù)更是其重要標(biāo)志。一般航空公司將餐食打入機(jī)票的成本，而廉價(jià)航空由于票價(jià)很低，將不提供機(jī)上餐食服務(wù)，且在售票前會對客艙服務(wù)內(nèi)容提前說明，且飛行時(shí)間較短，乘客一般能夠容忍。也常有公司在機(jī)上為乘客提供有償餐食，可謂做到了開源節(jié)流。以上這些主要舉措都是為廉價(jià)航空所奉行的“省錢”且“省大錢”的絕招。

　　附加收入也是“主菜”

　　有人說攻是最好的守，那么開源則是最好的節(jié)流。除了機(jī)票的主營收入外，低成本航空公司還想出了其他一系列開源之法。我們常把飛機(jī)上賣汽車的故事當(dāng)做笑話來聽，可能出乎大眾意料，但并不荒唐，在廉價(jià)航空的飛機(jī)上確有其事。依托航空服務(wù)的附加收入對于廉價(jià)航空也是“主菜”。

　　巨大航空市場吸引著越來越多的公司在這里投放廣告，飛機(jī)機(jī)身的涂層、官方售票網(wǎng)站，甚至機(jī)票本身都是廣告的載體。廉價(jià)航空同時(shí)還推出收費(fèi)服務(wù)，比如旅客需較好座位，可付費(fèi)選擇；可選擇性購買機(jī)上餐食等。

　　在飛行巡航階段，乘務(wù)員常會推出紀(jì)念品或其他小商品供旅客選擇購買，也不妨有賣“大件”的，如某航空公司在機(jī)上賣汽車等“硬貨”。據(jù)介紹，亞航曾提供杭州飛吉隆坡的廉價(jià)機(jī)票，票價(jià)通常會比傳統(tǒng)航空公司低30%至80%，但無免費(fèi)餐食，由乘務(wù)員出售熱食和各種快餐，每份50元人民幣左右，且行李托運(yùn)不超規(guī)定也會有一定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)亞航統(tǒng)計(jì)，每位乘客由航空服務(wù)可帶來的附加收入已有10美元甚至更高。這些賺錢的“小招”同樣被廉價(jià)航空所推崇。

　　服務(wù)決定人心向背

　　對任何一家航空公司來講，人是搞好一切的前提，想要低成本運(yùn)營，人當(dāng)然是關(guān)鍵。對內(nèi)面臨著上至管理層下至基層員工，對外面臨著眾口難調(diào)的消費(fèi)群體。我相信沒有任何一家公司愿意看到“內(nèi)憂外患”之景象。那么，怎樣把握好這兩個群體，我想，這是以較低成本的運(yùn)營贏得市場占有率的關(guān)鍵。對于廉價(jià)航空來講，此二者尤甚。

　　以美國西南航空為例，他們擁有高效的員工團(tuán)隊(duì)，并且員工們心知肚明的是，只有通過低成本的運(yùn)營方式，公司在提供低票價(jià)的同時(shí)才能贏利。西南航空的員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。由于工作人員的配合和努力，西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場—開登機(jī)門上下旅客—關(guān)登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時(shí)間來完成這些工作。公司的人機(jī)比大約為90:1，比其他航空公司幾乎少用一半員工。從時(shí)間成本到勞動力成本的降低，讓西南航空看上去“操心少了，賺錢多了”。有這樣的效應(yīng)，得益于公司獨(dú)特的組織文化，強(qiáng)調(diào)“員工第一”的價(jià)值觀，以及真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。

　　對外，廉價(jià)航空并非為利而生、見利忘義之徒，雖然利潤有限，但為了維護(hù)穩(wěn)定的客源，他們常向公務(wù)、商務(wù)及休閑旅客提供一些特定時(shí)間的便利航班來滿足出行需求，并通過和傳統(tǒng)航空公司之間代碼共享，為客戶提供更好的聯(lián)程服務(wù)。一些優(yōu)秀的廉價(jià)航空，還不收取任何改簽費(fèi)用，并持之以恒地為消費(fèi)者提供他們所希望的服務(wù)需求，旨在建立穩(wěn)定的客戶群體，提升公司形象。

　　在這個低價(jià)就能迅速吸引眼球的時(shí)代，廉價(jià)航空，以其價(jià)格低廉的機(jī)票討喜特定的航旅群體。在這個創(chuàng)新才能夠存活的競爭機(jī)制中，廉價(jià)航空，以其低成本運(yùn)營的經(jīng)營策略逐漸走出了獨(dú)具特色的商業(yè)道路。說到底，航旅消費(fèi)群體能在機(jī)票廉價(jià)中得到實(shí)惠，航空企業(yè)能在低成本運(yùn)營的模式下內(nèi)有修成“金剛鉆”，外能攬到“瓷器活兒”，大家都能在一張小小的機(jī)票上得到各自的實(shí)惠，何樂而不為呢？