亞投行經(jīng)歷了年初外交領(lǐng)域內(nèi)的所向披靡之后，開始進入緊鑼密鼓的籌備階段。正當發(fā)起國正在新加坡聚集商議后續(xù)事項的當口，美國主導的世界銀行與日本政府分別宣布了重大投資決策。前者宣布將在未來三到四年內(nèi)向印尼增加110億美元的投資，后者則宣布了1000億美元加碼亞洲基礎(chǔ)設施的計劃。1000億美元，正是亞投行的注冊資本金。兩者都可以說是大手筆。

　　不管是有意還是無心，亞投行必然面臨著與一眾多邊超主權(quán)機構(gòu)的競爭。好生意就那么多，誰搶到算誰的。雖然地球上可能沒有更大更高端的生意了，但這個平臺上的生存邏輯和淘寶開店差異不大，比拼的不外乎也是管理、產(chǎn)品，以及全過程中的客戶體驗。

　　我們盡管有四萬億外匯儲備，但這不足以成為我們有恃無恐的理由。要是拿誰手里美元多作為高下評價的標準，那么美聯(lián)儲直接秒殺一切機構(gòu)了。更何況，亞投行的成立并不是為了彰顯我們“人傻錢多”。亞投行至少在目前已經(jīng)定下來初始的資金規(guī)模。這意味著運營將在這樣的規(guī)模前提下開展，而不是很任性地把外匯管理局的賬戶當成瞎作的本錢。

　　所以問題在于，亞投行如何在亞洲獲得獨特的競爭力？在這樣的語境下，我們自然想到競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特為企業(yè)競爭開出的三劑基礎(chǔ)藥方：低成本、差異化和集中競爭。

　　亞投行的核心業(yè)務是給亞洲新興市場國家提供貸款進行基礎(chǔ)設施建設，那么“低成本”簡單說就是“低利率”。盡管這一向是我國鞋帽箱包等出口商品獨步全球的秘訣，但是能否套用在借錢給巴基斯坦修路等項目上存在疑問。如同我們個人理財一樣，低利率一般對應著低風險——最近余額寶的收益率肯定比不上A股。那么問題來了，面對同一個項目，大家都是一樣的風險，亞投行怎么能做到利率比別家要低呢？一種辦法是我們的資金成本比較低，這就需要亞投行在國際上立起來自己的“金字招牌”，讓全球投資者都愿意低息把錢借給亞投行；另一種辦法是用其他方面的綜合收益來補貼，比如給亞投行相關(guān)國家一些外貿(mào)特惠權(quán)之類的，等等。

　　差異化則提出另一種要求。國內(nèi)企業(yè)找銀行貸款，找不同銀行有多大差異，真的很難說。企業(yè)從工行從中行拿到的都是人民幣，全套服務基本大同小異。但在國際上我國可以利用國內(nèi)多年開展的基礎(chǔ)設施投資經(jīng)驗作為加分服務，向外推廣。國內(nèi)“鐵公基”項目搞了這么多年，工程管理經(jīng)驗十分豐富，何不隨著亞投行走出去，為塔吉克斯坦和越南提供咨詢服務呢？同是亞洲國家，中國經(jīng)驗更具備本土化特性一些。

　　至于細分領(lǐng)域競爭的策略，可能不適用于航空母艦式的亞投行，但不妨作為一種戰(zhàn)術(shù)考慮。中德英法等一眾成員國在不同亞洲國家有著不同的影響力，在不同的基礎(chǔ)設施行業(yè)建設上也有各自的獨到之處。一種統(tǒng)籌的辦法就是集中優(yōu)勢兵力在少數(shù)國家或者少數(shù)行業(yè)進行突破，深深地扎到一個細分領(lǐng)域中去，然后再求擴散。一旦形成這樣的幾個“根據(jù)地”，那么亞投行的“存在感”就不用頻繁去“刷”了。同時，在這個過程中，寶貴的貸款管理經(jīng)驗也能夠積累起來。

　　但無論是采取哪種戰(zhàn)略，我們都需要非常清醒地認識到，亞投行在世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等老一代玩家面前得虛心學習。世界銀行成立于1944年，亞洲開發(fā)銀行成立于1966年，都各自積累了幾十年的經(jīng)驗。亞投行可能需要經(jīng)過長時間的學習，才能夠與這兩家在業(yè)務上一較短長。因此在這個意義上，我們可能短期之內(nèi)還談不上多么激烈的競爭。能夠利用這些先行者輸出的人才和做事方法踏踏實實開張，就已經(jīng)算是不錯。尤其是，亞投行創(chuàng)始成員國眾多，做事都要商量著來，很多意見可能和中國經(jīng)驗沖突。如何理順內(nèi)部決策流程，形成合力，將是亞投行的第一道考驗。