互聯(lián)網(wǎng)、半導體、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)、無人機這些高科技產(chǎn)物，全都源于美國國防部預先研究計劃局（DARPA）推動的項目。這個機構(gòu)也因此被認為是顛覆性技術(shù)開發(fā)機構(gòu)的典范，這樣一個讓顛覆性技術(shù)誕生并成長的“搖籃”，在組織架構(gòu)、技術(shù)研究、資源投入等方面究竟有何高明之處？

　　1.投入小、產(chǎn)出大的顛覆性技術(shù)“搖籃”

　　美國國防部預先研究計劃局是美國國防部直屬的負責預研項目管理和執(zhí)行的機構(gòu)，負責重大科技攻關項目的組織、協(xié)調(diào)、管理。它以“造就美國技術(shù)的戰(zhàn)略領先地位并遏制任何他國取得領先”為宗旨，定位于重點投資事關國家安全的顛覆性技術(shù)。

　　創(chuàng)立至今，這一機構(gòu)引領著人類前沿技術(shù)的發(fā)展，包括互聯(lián)網(wǎng)、半導體、個人計算機操作系統(tǒng)UNIX、激光器、全球定位系統(tǒng)、無人機、翻譯器、砷化鎵等，都源自于其推動的項目，一直處于美國乃至世界重大突破技術(shù)的核心，被認為是顛覆性技術(shù)開發(fā)的“搖籃”。

　　在產(chǎn)業(yè)帶動方面，這一機構(gòu)也功不可沒，投入小、產(chǎn)出大一直是其被世人津津樂道的優(yōu)勢。僅以互聯(lián)網(wǎng)、GPS（全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)）、Siri（語音識別技術(shù)）、砷化鎵（一種新型半導體材料）為例，DARPA給這四項技術(shù)的投資只有6億多美元，但產(chǎn)業(yè)帶動效果接近3.6萬億美元，倍增效果接近6000倍，這其中砷化鎵作為新型半導體材料，其產(chǎn)業(yè)應用才剛剛開始，潛力無限。

　　然而這一機構(gòu)至今依然是一個只有240人左右、管理著美國國防預算資金0.5%（2015年度為29.1億美元）的小型科研管理機構(gòu)，其中有94人是項目經(jīng)理，均為各個科研領域的頂尖人物。

　　2.從構(gòu)想未來所需出發(fā)

　　DARPA在組織架構(gòu)、技術(shù)研究、資源投入、成果應用上確有其獨到之處。它在組織架構(gòu)上的最大特點是“扁平化組織體系”，其內(nèi)部行政架構(gòu)的主體是一系列平行設立的技術(shù)辦公室，它們之間并無行政上的隸屬關系，避免了互相牽制。DARPA的最高行政首長是局長，通常只負責戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)，不干預技術(shù)辦公室的日常工作。對外部來講，這一機構(gòu)直接向主管國防研究和工程報告的美國國防部副部長報告，不受任何冗余的行政管理掣肘。

　　在技術(shù)研究方面，“前所未有”是它最大的特點，這在技術(shù)需求、技術(shù)路線選擇和形成的技術(shù)成果三個方面均有體現(xiàn)。其中，“前所未有”的技術(shù)需求體現(xiàn)在不以滿足美國當前科技需求為目標，而從構(gòu)想未來所需的能力出發(fā)：“前所未有”的技術(shù)路線指不以當前的技術(shù)方案確立研究路線，而是利用現(xiàn)有技術(shù)另辟蹊徑或重新研究基礎技術(shù)，最終實現(xiàn)成功研制“前所未有”的武器裝備，并達到了顛覆現(xiàn)有武器裝備的技術(shù)成果。這恰恰就是“顛覆式”技術(shù)的要義所在。

　　“高風險高投入”是DARPA的項目投資理念。它鼓勵首創(chuàng)，同時容忍失敗，形成了正視、管理風險和敢于承擔風險的文化。雖然其在互聯(lián)網(wǎng)等領域取得了革命性成果，但失敗更是常態(tài)。例如，2004年以來，這一機構(gòu)項目的成功比例僅在30%左右，更是因20世紀80年代專注于感知蘇聯(lián)核武器位置的超能力研究而被傳為笑談。但這些失敗并沒有阻止其追求顛覆式技術(shù)的一以貫之。

　　在成果應用上，“用戶不明確”和超強的研究實力、成果水平形成了鮮明對比。由于著眼于未來，與美國的當前需求不一致，甚至對現(xiàn)有的系統(tǒng)或概念形成挑戰(zhàn)，各軍種不愿意支持。同時，由于技術(shù)的超前性，也需要等到相關技術(shù)成熟后才能應用。

　　面對這些困難，DARPA充分利用其影響力來解決，以無人機為例，最初曾受到普遍抵制，但是現(xiàn)在已經(jīng)是重要的作戰(zhàn)手段，在反恐等領域大顯身手。此外，通過向科研機構(gòu)和商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)移、技術(shù)溢出等方式，DARPA成功解決了高新技術(shù)“無人問津”的尷尬局面。

　　3.短期聘用最優(yōu)秀的科學家

　　DARPA成功的秘密可以濃縮為“項目經(jīng)理制”。具體來說，它通過別具一格的項目經(jīng)理遴選方式、極具自由度的項目經(jīng)理管理方式、高效靈活的項目經(jīng)理退出方式等機制有效激發(fā)了創(chuàng)新活力，提升了創(chuàng)新效率。

　　在科學分析未來挑戰(zhàn)，并廣泛征集需求，形成項目指南后，遴選項目經(jīng)理就成了當務之急。

　　DARPA選擇項目經(jīng)理有兩大“訣竅”：其一是不通過同行評議，其管理者認為，同行評議可以保證不資助一個白癡，但無法保證能資助到有遠見的人，因此項目經(jīng)理候選人只需說服所在技術(shù)辦公室主任和DARPA局長兩個人，就能得到項目資助，但也決非“拍腦袋”就能決定，其背后仍有多年的專家資源積累和科學計量法等理性決策策略的應用。其二是引入創(chuàng)投機構(gòu)的風險投資人機制，DARPA利用投資初創(chuàng)團隊的方式，考察其技術(shù)路線、已有成就、潛在“買家”（未來用戶）、研究計劃等內(nèi)容，以科學選擇項目經(jīng)理人。

　　DARPA的“自由度式”項目經(jīng)理管理制度的核心要義有三：一是對項目經(jīng)理充分授權(quán)，他們?nèi)珯?quán)負責團隊成員招募、確定技術(shù)路線、自主支配項目經(jīng)費，DARPA只對階段性目標進行考核。二是專業(yè)的行政支持免除后顧之憂。DARPA的行政辦公室等機構(gòu)可提供保密、法律、財務等方面的專家支持，保證了科研人員不為瑣事分心。三是鼓勵平行競爭。項目經(jīng)理有權(quán)在初期資助不同技術(shù)路線的團隊，階段式考核，采用“寬進嚴出”的“金字塔式”研發(fā)組織策略，有效降低了技術(shù)選擇風險。

　　DARPA的項目經(jīng)理多為短期聘任。來自于學術(shù)界、工業(yè)界等領域最優(yōu)秀的科學家以“借調(diào)”方式在這里短期工作，其聘期一般只有3到5年，最長不超過6年。這有利于保持思想的活力，增強了研究的緊迫性和實效性。而這種任職經(jīng)歷為這些項目經(jīng)理人增加了其所在領域最優(yōu)秀人才的“背書”，高校、科研機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)界等都對這些人才趨之若鶩。

　　4.借鑒經(jīng)驗打造我國研究新模式

　　“他山之石，可以攻玉”。盡管我國與美國的國情不同，但DARPA的成功經(jīng)驗仍有可借鑒之處：

　　一是堅持需求牽引和創(chuàng)新驅(qū)動。DARPA主要關注滿足未來需求的顛覆性技術(shù)，強調(diào)要感知未來的潛在需求，而不是僅對現(xiàn)實問題進行反應式解答。我國日益重視基礎前沿技術(shù)以及前瞻性、先導性、探索性、顛覆性技術(shù)的研究，因而需要研究未來10～20年的國家安全、國民經(jīng)濟與社會發(fā)展需求，識別那些即將進入快速發(fā)展期的關鍵技術(shù)領域，探索多技術(shù)融合的系統(tǒng)化解決方案，使創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略在科學技術(shù)研究中真正落地。

　　二是形成“不為所有、但為所用”的任務導向型人才工作環(huán)境。DARPA的短任期項目經(jīng)理制保證了科技人才供應的“源頭活水”，激發(fā)了科研人員的主動性與積極性，因此嘗試打破體制桎梏，推動科研人才“自由流動、經(jīng)歷互認”，推動以科研項目為導向的人才流動和應用機制，或許能打造我國科學技術(shù)研究的新模式。

　　三是研究構(gòu)建“開放式科研”的制度環(huán)境。DARPA有效地構(gòu)建了一個項目經(jīng)理、科研團隊、需方市場和產(chǎn)業(yè)界共同參與的“開放式科研社區(qū)”。這啟示我們可從以下幾個方面提升科研項目管理：一是按技術(shù)成熟度等級對事先約定的科研目標、指標進行檢查，依據(jù)檢查結(jié)果動態(tài)調(diào)整；二是引入降級技術(shù)路線風險的“金字塔式”課題組織方式，嘗試平行研究；三是將科研過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕徒Y(jié)果導向型的“自由度式”管理，賦予項目經(jīng)理人更大的人財物支配權(quán)和技術(shù)路線決策權(quán)，實行簡潔的進度報告制度，將科研人員從匯報、檢查等流程中解放出來，將主要精力投入到科技創(chuàng)新中去。

　　（作者單位：中國電子科技集團公司信息科學研究院）