完善1+3的發(fā)展責(zé)任制

　　構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任追究機(jī)制

　　探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，拿掉干部職務(wù)的“鐵交椅”

　　推行全員全產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核，打破薪酬分配的“大鍋飯”

　　全力打造分行經(jīng)營(yíng)制和事業(yè)部制雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式

　　大力推進(jìn)“三位一體”建設(shè)和互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新

　　深入探索綜合化經(jīng)營(yíng)之路

　　黨的十八屆三中全會(huì)以來(lái)，交通銀行從承擔(dān)大型商業(yè)銀行歷史使命和政治責(zé)任出發(fā)，全力推進(jìn)深化改革，在完善公司治理機(jī)制、深化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)模式等三大領(lǐng)域進(jìn)行了積極探索。

　　今年6月，國(guó)務(wù)院已經(jīng)批準(zhǔn)交通銀行的深化改革方案，完善中國(guó)特色大型商業(yè)銀行公司治理機(jī)制已開始進(jìn)行更多方面的探索。

　　為啥改？

　　將對(duì)現(xiàn)代公司治理機(jī)制提供新的實(shí)踐，補(bǔ)充新的經(jīng)驗(yàn)

　　交行自1987年重新組建以來(lái)，一直致力于探索有中國(guó)特色的現(xiàn)代商業(yè)銀行改革發(fā)展之路。特別是2004年股份制改革及香港、上海兩地上市以來(lái)，交行在完善公司治理方面進(jìn)行了一系列富有成效的探索實(shí)踐，在境內(nèi)同業(yè)中率先形成了規(guī)范有序、相互制衡、行之有效的現(xiàn)代公司治理架構(gòu)，黨委領(lǐng)導(dǎo)核心作用日益突出，董事會(huì)決策科學(xué)性和制衡有效性不斷提升，公司治理建設(shè)得到全面深化和擴(kuò)展，為進(jìn)一步完善中國(guó)特色公司治理機(jī)制打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　探索中國(guó)特色的大型商業(yè)銀行公司治理機(jī)制是一個(gè)創(chuàng)舉，將對(duì)現(xiàn)代公司治理機(jī)制提供新的實(shí)踐，補(bǔ)充新的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)完善中國(guó)特色大型商業(yè)銀行公司治理機(jī)制，充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)代公司治理雙重優(yōu)勢(shì)，就能把政治優(yōu)勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)、制度優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷提升大型商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　下一個(gè)10年，交行將在前10年成功探索的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善中國(guó)特色的大型商業(yè)銀行公司治理機(jī)制。

　　怎么改？

　　必須推進(jìn)配套改革，重點(diǎn)推行多項(xiàng)配套改革措施

　　完善中國(guó)特色大型商業(yè)銀行公司治理機(jī)制，最終目標(biāo)是要把大型商業(yè)銀行做大做強(qiáng)，切實(shí)履行好政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任，因此，必須從大型商業(yè)銀行實(shí)際出發(fā)，積極推進(jìn)內(nèi)部體制機(jī)制配套改革，進(jìn)一步釋放經(jīng)營(yíng)管理活力，為轉(zhuǎn)型發(fā)展注入持續(xù)動(dòng)力。交行在完善公司治理機(jī)制、深化改革等方面，重點(diǎn)推行以下幾項(xiàng)配套改革措施：

　　一、建立發(fā)展責(zé)任制和風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制。

　　完善1+3的發(fā)展責(zé)任制。交行建立了“一考三評(píng)”的發(fā)展目標(biāo)責(zé)任制，把“績(jī)效考核、綜合競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)、內(nèi)控評(píng)價(jià)、服務(wù)評(píng)價(jià)”作為經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展責(zé)任制的重要內(nèi)容，作為管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)與職位能上能下的重要依據(jù)。以轉(zhuǎn)型發(fā)展為主題，突出“效益優(yōu)先”導(dǎo)向，強(qiáng)化效益在考核中的主導(dǎo)地位。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核旨在確保全行戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與實(shí)施，三大排名重在引導(dǎo)分行在提高經(jīng)營(yíng)效率、內(nèi)控水平和服務(wù)質(zhì)量方面爭(zhēng)先進(jìn)位，兩者之間辯證統(tǒng)一，互為補(bǔ)充。綜合競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)旨在揭示分行發(fā)展趨勢(shì)，鼓勵(lì)分行提升整體經(jīng)營(yíng)管理效率。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)致力于引導(dǎo)分行強(qiáng)化內(nèi)部控制，及時(shí)反映分行內(nèi)部控制的建設(shè)、管理、執(zhí)行現(xiàn)狀。服務(wù)評(píng)價(jià)旨在評(píng)價(jià)分行消費(fèi)者保護(hù)工作的開展成效，保持交行消費(fèi)者服務(wù)工作在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

　　構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系和風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任追究機(jī)制。完善以“全覆蓋、全流程、責(zé)任制、風(fēng)險(xiǎn)文化”為核心的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，強(qiáng)化以“責(zé)任人+委員會(huì)”為核心的全面風(fēng)險(xiǎn)管理決策體系，明確“一把手”作為風(fēng)險(xiǎn)管理第一責(zé)任人，切實(shí)提高掌控風(fēng)險(xiǎn)全局的能力。健全風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同運(yùn)行機(jī)制，深入推進(jìn)以“同一客戶、統(tǒng)一授信”為核心的全覆蓋授信管理體系建設(shè)，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)理念和風(fēng)險(xiǎn)管控策略在前臺(tái)扎實(shí)落地，防范系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和集中度風(fēng)險(xiǎn)。持續(xù)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制，建立、完善集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理崗位責(zé)任追究與管理責(zé)任追究制度。健全不良資產(chǎn)責(zé)任認(rèn)定機(jī)制，進(jìn)一步明晰管理責(zé)任與崗位責(zé)任，推動(dòng)建立起“權(quán)責(zé)對(duì)等、一追到底”的市場(chǎng)化責(zé)任追究機(jī)制。

　　二、推進(jìn)用人薪酬考核機(jī)制改革。

　　用人薪酬考核機(jī)制在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著核心引領(lǐng)和導(dǎo)向作用，關(guān)系到公司治理和發(fā)展戰(zhàn)略能否有效傳導(dǎo)和落實(shí)。要同步推進(jìn)內(nèi)部用人薪酬考核機(jī)制改革，引入市場(chǎng)化機(jī)制，培育競(jìng)爭(zhēng)性文化，真正實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。

　　探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，拿掉干部職務(wù)的“鐵交椅”。根據(jù)中央改革精神和新時(shí)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，構(gòu)建具有交行特色的職業(yè)經(jīng)理人選拔聘任、考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束機(jī)制，讓市場(chǎng)在選人用人中發(fā)揮更大作用，讓專家在銀行治理中發(fā)揮重要作用。這一過(guò)程必須堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，確保黨管干部原則得到有效落實(shí)，實(shí)現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與職業(yè)經(jīng)理人制度有機(jī)融合。

　　交行重點(diǎn)在總行高管和直屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人兩個(gè)層面實(shí)施探索職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“公開化遴選、市場(chǎng)化聘任、契約化管理、目標(biāo)化考核”的原則，構(gòu)建了職業(yè)經(jīng)理人選聘、考核及管理的機(jī)制和程序，充分運(yùn)用市場(chǎng)化渠道、工具和方法，實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人的選聘。以職業(yè)經(jīng)理人契約為載體，清晰界定職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)權(quán)利，明確約定年度和聘期考核目標(biāo)。突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向，嚴(yán)格按業(yè)績(jī)達(dá)成兌現(xiàn)績(jī)效工資，根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定職業(yè)經(jīng)理人的職位聘任。建立職業(yè)經(jīng)理人退出機(jī)制，對(duì)未達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)、考評(píng)不稱職的職業(yè)經(jīng)理人，通過(guò)提前解聘、不再聘任等市場(chǎng)化方式淘汰退出，促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍優(yōu)上劣下、優(yōu)勝劣汰。

　　推行全員全產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核，打破薪酬分配的“大鍋飯”。交行在推行全員全產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核中重點(diǎn)把握三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先是突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，根據(jù)全行戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展重點(diǎn)，科學(xué)設(shè)定計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)價(jià)格這一經(jīng)濟(jì)手段，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)向基層員工的直接傳導(dǎo)。其次是量化考核評(píng)價(jià)，依托電子化考核平臺(tái)，清晰記錄和展現(xiàn)員工的績(jī)效表現(xiàn)與考核結(jié)果，準(zhǔn)確衡量每位員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。第三是公開透明及時(shí)激勵(lì)，嚴(yán)格按業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)兌現(xiàn)薪酬，“計(jì)量計(jì)件、計(jì)價(jià)計(jì)獎(jiǎng)、分配到人”，實(shí)現(xiàn)由領(lǐng)導(dǎo)分配獎(jiǎng)金向員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)獲得獎(jiǎng)金的轉(zhuǎn)變，激發(fā)廣大員工拓展市場(chǎng)、服務(wù)客戶、創(chuàng)造業(yè)績(jī)的積極性，提高薪酬激勵(lì)的及時(shí)性和有效性。

　　三、推進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。

　　互聯(lián)網(wǎng)金融正在顛覆傳統(tǒng)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式，唯有實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新才能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

　　全力打造分行經(jīng)營(yíng)制和事業(yè)部制雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式。大型商業(yè)銀行現(xiàn)有的“總分行以管理為主、營(yíng)銷壓力集中在網(wǎng)點(diǎn)”的經(jīng)營(yíng)模式，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)金融的新形勢(shì)和新變化。事業(yè)部是在總行及分行本部組建直面客戶、直接經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，這種組織形式的優(yōu)勢(shì)是提升了經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、集約化、精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，以及風(fēng)險(xiǎn)的集中化管控。2013年底，交行全面啟動(dòng)事業(yè)部制改革，目前總行已組建了包括資產(chǎn)管理、金融市場(chǎng)、貴金屬、離岸、票據(jù)、信用卡、互聯(lián)網(wǎng)金融、私人銀行、資產(chǎn)托管等在內(nèi)的事業(yè)部和準(zhǔn)事業(yè)部，初步形成了事業(yè)部制和分行經(jīng)營(yíng)制雙輪驅(qū)動(dòng)的格局。今后交行還將積極探索消費(fèi)信貸、小微金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、社區(qū)銀行等業(yè)務(wù)的事業(yè)部制運(yùn)作模式。

　　事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)不是對(duì)分行制經(jīng)營(yíng)的否定，而是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，兩者相互支撐、相得益彰。為充分調(diào)動(dòng)兩者的積極性，一方面，要明確事業(yè)部與分行的業(yè)務(wù)邊界，建立客戶分層營(yíng)銷體系，事業(yè)部主要面向集團(tuán)客戶、系統(tǒng)客戶、高凈值個(gè)人客戶，聚焦分行想做卻做不了的新興業(yè)務(wù)和特色業(yè)務(wù)，基層網(wǎng)點(diǎn)主要面向中小微企業(yè)和個(gè)人客戶，這樣就可以把客戶分層營(yíng)銷體系建立起來(lái)。另一方面，要明確事業(yè)部與分行的分潤(rùn)機(jī)制，在交叉業(yè)務(wù)上，建立完善雙邊記賬和分潤(rùn)規(guī)則，妥善分配聯(lián)動(dòng)利益，解決好聯(lián)動(dòng)利益在預(yù)算管理、績(jī)效考核、資源配置中的問(wèn)題，真正形成業(yè)務(wù)發(fā)展合力。

　　大力推進(jìn)“三位一體”建設(shè)和互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新。為主動(dòng)迎接互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，2010年交行正式啟動(dòng)了加快人工網(wǎng)點(diǎn)、電子銀行、客戶經(jīng)理融合發(fā)展的“三位一體”建設(shè)工程。堅(jiān)持差異化、智能化，以“分類建設(shè)，整合提升”為抓手，科學(xué)定位營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)差異化的業(yè)務(wù)功能，整合網(wǎng)點(diǎn)功能布局，優(yōu)化勞動(dòng)組合，提升電子渠道功能，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)和服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。交行將堅(jiān)持“三位一體”的方向，通過(guò)持續(xù)努力，打造資本消耗較低、客戶體驗(yàn)良好的分銷、拓展和服務(wù)渠道，構(gòu)建全方位、智能化的綜合服務(wù)體系。

　　交行正以創(chuàng)新進(jìn)取的心態(tài)主動(dòng)擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”新趨勢(shì)，圍繞基礎(chǔ)設(shè)施、平臺(tái)、渠道、場(chǎng)景四個(gè)制高點(diǎn)，積極創(chuàng)新獲客展業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制等模式。一方面，整合內(nèi)部資源，增強(qiáng)前臺(tái)部門客戶數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用和線上產(chǎn)品開發(fā)銷售能力，實(shí)現(xiàn)迭代研發(fā)。另一方面，組建互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)事業(yè)部，探索建立互聯(lián)網(wǎng)金融子公司，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)創(chuàng)新、支付創(chuàng)新、風(fēng)控創(chuàng)新和資源整合，努力打造線上“第二交行”。

　　深入探索綜合化經(jīng)營(yíng)之路。2009年，交行提出了“國(guó)際化、綜合化、財(cái)富管理為特色”的“兩化一行”戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力，目前，交行已持有銀行、信托、租賃、基金、證券、保險(xiǎn)等多個(gè)金融牌照，綜合化經(jīng)營(yíng)格局基本形成。接下來(lái)，遵循“一個(gè)交行、一個(gè)客戶”的理念，把子公司納入集團(tuán)前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊管理，推進(jìn)子公司與集團(tuán)的“業(yè)務(wù)融合、客戶共享、IT落地、辦公集中”，將子公司業(yè)務(wù)作為板塊產(chǎn)品架、業(yè)務(wù)鏈的重要組成部分，打造交銀集團(tuán)綜合金融品牌。同時(shí)，探索實(shí)施子公司混合所有制改革，落實(shí)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、股權(quán)激勵(lì)、引入民營(yíng)資本、股份制改造、掛牌上市、兼并收購(gòu)、資本運(yùn)作等改革措施，激發(fā)子公司經(jīng)營(yíng)活力，提升集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。（作者系交通銀行黨委書記、董事長(zhǎng)）