優(yōu)化整合醫(yī)療資源，建立現(xiàn)代管理制度，是公立醫(yī)院未來(lái)發(fā)展的根本方向

　　公立醫(yī)院改革深圳再現(xiàn)大手筆！近日，整合轄區(qū)6家公立醫(yī)院、35家社康中心和9個(gè)資源管理中心的羅湖醫(yī)院集團(tuán)正式揭牌運(yùn)行，有望為轄區(qū)居民看病帶來(lái)更多的便利與實(shí)惠，真正提升民眾在醫(yī)療健康方面的“獲得感”。

　　醫(yī)改是全面深化改革階段一塊難啃的“硬骨頭”，而公立醫(yī)院改革則是醫(yī)改的重中之重、難中之難。深圳是全國(guó)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)城市，羅湖區(qū)率先向公立醫(yī)院的傳統(tǒng)運(yùn)作模式開(kāi)刀，并且實(shí)現(xiàn)顛覆性變革創(chuàng)新，顯示了改革的勇氣、魄力、智慧與專(zhuān)業(yè)精神。

　　優(yōu)化整合醫(yī)療資源，建立現(xiàn)代管理制度，是公立醫(yī)院未來(lái)發(fā)展的根本方向。從改革創(chuàng)新中脫穎而出的羅湖醫(yī)院集團(tuán)，走的是一條公立醫(yī)院“去行政化”的新路，集團(tuán)院長(zhǎng)是其唯一的法人代表，實(shí)行理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理，資源互通共享、檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)，下屬醫(yī)院協(xié)同發(fā)展、差異發(fā)展。公立醫(yī)院改革若不觸及體制癥結(jié)，難有“脫胎換骨”式的改變。羅湖醫(yī)院集團(tuán)取消醫(yī)院行政級(jí)別，建立法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“管辦分開(kāi)”，在體制創(chuàng)新上邁出實(shí)質(zhì)性的一步，可謂是“破冰之舉”。

　　與“去行政化”一樣，“去編制化”也是公立醫(yī)院改革“體制突圍”的一個(gè)大動(dòng)作。羅湖醫(yī)院集團(tuán)探索取消醫(yī)生編制，對(duì)現(xiàn)行的高中初級(jí)職稱(chēng)醫(yī)生進(jìn)行重新聘任，實(shí)行以崗位績(jī)效工資制度為核心的薪酬分配機(jī)制。把醫(yī)務(wù)人員從編制的“圍城”中解放出來(lái)，使個(gè)人薪酬與患者滿意度直接掛鉤，以醫(yī)術(shù)水平與服務(wù)質(zhì)量去衡量醫(yī)務(wù)人員價(jià)值，有助于打破“鐵飯碗”與“大鍋飯”的利益固化格局，促進(jìn)醫(yī)生提高業(yè)務(wù)水平、提升診療質(zhì)量，更好地服務(wù)患者，或可成為公立醫(yī)院改革的突破口。當(dāng)然，患者滿意度是一個(gè)相對(duì)主觀的因素，如何通過(guò)制度設(shè)計(jì)細(xì)化績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，從而讓對(duì)醫(yī)務(wù)人員的評(píng)價(jià)更加客觀公正，還需“后程發(fā)力”。

　　公立醫(yī)院改革必須指向民生，著眼未來(lái)。醫(yī)改怎么改？廣大民眾關(guān)心的事情其實(shí)很實(shí)在，即看病不再難、不再貴。羅湖將全面提升社康中心服務(wù)能力視為改革的重中之重，通過(guò)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，改善社康中心硬件設(shè)施與人才配置，以“互聯(lián)網(wǎng)﹢”為手段提高優(yōu)質(zhì)資源的可及性與公平性，爭(zhēng)取辦好“老百姓家門(mén)口的醫(yī)院”、“最富有人文關(guān)懷的醫(yī)院”。此舉符合國(guó)際主流趨勢(shì)，有助于打造健康城市，真正讓民眾享受醫(yī)改紅利。

　　我們期待，羅湖公立醫(yī)院改革能夠行穩(wěn)致遠(yuǎn)，形成可復(fù)制、可推廣的“羅湖模式”，為深圳、廣東乃至全國(guó)醫(yī)改探路。