O2O經(jīng)歷著野蠻生長的“陣痛”，快速增長的用戶獲取成本讓其在市場上的位置更加尷尬，投資機構(gòu)眼看前景不佳，自然不會始終熱情滿滿。說到底，所謂的O2O“資本寒冬”，體現(xiàn)出來的其實是資本市場的態(tài)度變化，投資機構(gòu)開始對投資價值有更為清醒和細(xì)致的評估，市場正在使社會資源配置趨于合理和高效

　　從2015年下半年開始，O2O企業(yè)的命運可謂“冰火兩重天”。一方面，大量初創(chuàng)團隊在資本市場的冷風(fēng)中“倒下”，很多項目“散伙兒分行李”；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域幾筆金額巨大的投資依然瞄準(zhǔn)這個領(lǐng)域，合并后的美團點評宣布獲得33億美元融資，創(chuàng)下互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域非上市公司融資金額的新紀(jì)錄。

　　如此一來，有個問題值得探討：O2O企業(yè)真的存在“資本寒冬”嗎？

　　從根本上看，O2O的商業(yè)邏輯是通過互聯(lián)網(wǎng)打通消費者與線下本地服務(wù)之間的信息不對稱，其本身的技術(shù)進步不可阻擋，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的改造也始終具有生命力。與此同時，O2O也經(jīng)歷著野蠻生長的“陣痛”。

　　從消費者的角度看，不同細(xì)分領(lǐng)域的消費習(xí)慣還有待培養(yǎng)，前期“燒錢大戰(zhàn)”帶來的慣性讓消費者很難對某一平臺建立黏性�！盁X”似乎成了無底洞，除打車、餐飲、外賣、美妝等少數(shù)高頻領(lǐng)域外，其他諸如洗車、洗衣等大量O2O應(yīng)用對消費者來說相對低頻，很難建立起可持續(xù)的商業(yè)模式；而快速增長的用戶獲取成本讓其在市場上的位置更加尷尬，投資機構(gòu)眼看前景不佳，自然不會始終熱情滿滿。

　　而在應(yīng)用端，前期的“資本狂潮”同樣帶來了不理性。許多產(chǎn)品幾乎是“拍腦袋”的作品，并未認(rèn)真考慮其可行性，有些甚至是圈一筆錢就離場，趁著資本的狂熱渾水摸魚。還有一些團隊，雖有長久計劃，但對融來的錢花得并不謹(jǐn)慎，結(jié)果錢被迅速花完，一旦沒有更多投資機構(gòu)投資，就難以為繼。

　　從這些因素分析，所謂的O2O“資本寒冬”，體現(xiàn)出來的其實是資本市場的態(tài)度變化：投資機構(gòu)開始對投資價值有更為清醒和細(xì)致的評估，市場正在使社會資源配置趨于合理和高效。

　　那么，在O2O領(lǐng)域，什么樣的企業(yè)才能最終存活下來？隨著行業(yè)整合和洗牌加劇，贏家通吃的“馬太效應(yīng)”開始顯現(xiàn)，資金和資源開始集聚。拿去年下半年幾筆大投資來看，糯米背后的百度、58到家和口碑網(wǎng)背后的阿里巴巴，以及美團點評背后的騰訊，互聯(lián)網(wǎng)三巨頭依然看好各個細(xì)分領(lǐng)域的贏家。

　　而贏家們必須更加小心地花錢——對用戶補貼要更加謹(jǐn)慎和精確；在補貼之外，還要進一步提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化產(chǎn)品體驗。這兩部分的實現(xiàn)，都需要技術(shù)助力�；ヂ�(lián)網(wǎng)在O2O領(lǐng)域里的開疆拓土，并非簡單地為供需提供對接平臺，也需要為線下企業(yè)和消費者提供傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)無法完成的精準(zhǔn)營銷和增值服務(wù)。另外，還須考慮從垂直領(lǐng)域向全平臺擴張的步驟和方法，既要繼續(xù)保持對垂直領(lǐng)域的控制力，還要將低頻應(yīng)用逐漸納入平臺，真正建立起“生態(tài)圈”，在已經(jīng)獲得的用戶身上獲得更多價值。

　　互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有句老話：“只有突然退潮的時候，才知道誰在裸泳�！監(jiān)2O領(lǐng)域也是如此。資本“退燒”不是壞事，僅靠資本全力“輸血”才能茍延殘喘的企業(yè)對市場來說缺乏價值。O2O領(lǐng)域的競爭還將持續(xù)下去，只有活得更久、真正被消費者接受，才能笑到最后。