不應(yīng)該只是在新年到來時(shí)才對員工的想法感同身受，應(yīng)該把每一天都當(dāng)作“忘年會(huì)”，創(chuàng)造暢所欲言的工作環(huán)境，企業(yè)才能重新找回活力

    春節(jié)是真正屬于中國人的新年。一進(jìn)臘月，許多公司的一項(xiàng)A級(jí)日程就是年會(huì)。辦好新年年會(huì)，讓員工充分享受精神福利，明年熱熱乎乎地再拼命是老總們朝思暮想之事。無法考證這是舶來品還是出口品，反正不管國內(nèi)國外，年會(huì)都是補(bǔ)充向心力的重要時(shí)刻，特別是在那些職場文化等級(jí)森嚴(yán)的國家，比如日本。

    以前加盟過一家日本汽車公司，400多名部門職員擠在一間近千平方米大辦公室里。以8到10人為一課（日企的職級(jí)）相互對坐，40多歲的課長桌子在最前邊；四五個(gè)課形成一個(gè)業(yè)務(wù)部，50多歲的部長桌子放在最前邊；五六個(gè)部門形成一個(gè)本部，即使是60歲開外的董事本部長也沒有單間辦公室，他的桌子一騎絕塵，放在最前邊。新職員一下子就把未來人生軌跡看得一清二楚。

    日企上下等級(jí)之森嚴(yán)猶如軍隊(duì)一般，下級(jí)絕對服從上級(jí)，前輩經(jīng)常欺負(fù)新人，上面對下面用語頗為粗野，甚至失誤時(shí)向下推卸責(zé)任。而這一切，在日本職場上都理解為是讓新人心智堅(jiān)強(qiáng)起來。底層員工的心情、部門活躍的程度可想而知。

    在這樣的文化中，年會(huì)成了重要的修補(bǔ)手段。一年里只有這一天下屬可以直呼上司，可以直白地向老板吐槽、抱怨，必須要有一個(gè)節(jié)目是集體惡搞領(lǐng)導(dǎo)。而老總們則要挨個(gè)寬慰、道歉，以此化解日常工作中的情緒積怨。這一天最能體會(huì)日語“忘年會(huì)”的滋味，寓意就是把這一年的煩惱、辛苦和不順統(tǒng)統(tǒng)忘掉，迎接新的一年。

    忘年會(huì)很融洽，但新年假期結(jié)束后，等級(jí)森嚴(yán)的氣氛馬上又回到辦公室。在工業(yè)化時(shí)代，縱向職場文化創(chuàng)造高效和穩(wěn)定的增長，令日本相當(dāng)自豪。但在更加依賴底層創(chuàng)新的后工業(yè)時(shí)代，在與歐美、中國密切交往的全球化時(shí)代，其弊端日漸顯現(xiàn)。法國人卡洛斯·戈恩當(dāng)年拯救日產(chǎn)汽車的第一招，就是組建9個(gè)由中層經(jīng)理們組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，直接決策并推動(dòng)產(chǎn)品開發(fā)。戈恩后來回憶，所有這些變革都是翻天覆地的，不但背離了日產(chǎn)長期的經(jīng)營慣例，而且違背了日本社會(huì)的某些行為規(guī)范。即使是中國人也很不適應(yīng)。去年有部收視率突破50%的日劇《半澤直樹》，講述了一位正直勇敢的銀行職員挑戰(zhàn)貪腐上司節(jié)節(jié)獲勝的故事。該劇的創(chuàng)作原型是現(xiàn)實(shí)中的某家銀行，就在該銀行的深圳分行，曾發(fā)生過30余名中國員工集體抗命日籍分行長的事件，結(jié)果是日籍分行長被調(diào)回國內(nèi)。

    日本許多政府部門、大公司，這些年都試圖通過改變會(huì)議室環(huán)境、會(huì)議程序、發(fā)言時(shí)間等，來改變?nèi)唛L無用的工作會(huì)議，打擊“形式主義”；法律中推行提案制度，保證任何一個(gè)普通職員有權(quán)直接反映到?jīng)Q策層，反向評估可以讓干得不好的上司隨時(shí)開路。這些改革都在瓦解著絕對服從的日企縱向文化。更重要的是，改變這種職場文化是一種人心所向。有日本媒體總結(jié)過，正是由于顛覆了絕對服從的日企形象，拍出了日本人不敢做的心理，《半澤直樹》才反響空前。正如一位日本企業(yè)家所言：我們過去只有在新年之前才對員工感同身受，其實(shí)每一天都應(yīng)該是忘年會(huì)。創(chuàng)造這樣暢所欲言的工作環(huán)境，也許是疲弱的日企重新找回活力的希望。

    蛇年的工作日馬上就要結(jié)束了。老板和員工都應(yīng)想想，我們的職場文化是否也該嘗試革新？